Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve dotle dok se cilj ne ispuni. Menadžere i istraživače uvijek je zanimao odgovor na vrlo jednostavno, a vazno pitanje: šta je to što pokreće ljudsku aktivnost?
STAV – Piše: Irena Ivanović
Otkrivanje toga odgovora bilo bi veoma značajno za menadžere koji bi mogli bolje da motivišu ljude kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacionih; tako i individualnih ciljeva.
Odnos spoljašnje i unutrašnje motivacije za rad, jedno je od centralnih pitanja Psihologije rada. Psiholozi, kao i mnogi koji se bave ljudskom prirodom, naglasavaju važnost unutrašnje motivacije, dok oni koji samo površno razumiju odnos covjeka prema radu, uglavnom priznaju samo spoljašnju motivaciju za rad.
Najčešći motivatori koji se spominju u vezi sa poslom su novac; sigurnost zaposlenja, sama priroda posla, znanje odnosno profesionalni razvoj, postignuce, priznanje, status odnosno prestiz, moć, pobjeda, medjuljudski odnosi, kvalitet menadžmenta, organizacione kultura i drugo. Kada sw govori o motivaciji zaposlenih koliko god je važna uloga koju imaju menadžment, toliko je važna i lična odgovornost svakog zaposlenog po pitanju sopstvene motivisanosti i ličnog odnosa prema poslu.
Kada pomenemo unutrašnju motivaciju mislimo na samomotivisane osobe (self-motivated), koje imaju inicijativu, samostalne su u poslu, u odsustvu spoljnih pritisaka ne ostavljaju nezavrsen posao, jer pritisak da se posao završi dolazi iznutra. Riječ je o tome da se voli svoj posao, osoba je motivisana prirodom svog posla, želi da sto vise nauci i da se profesionalno razvija, teži sve većim profesionalnim izazovima i većem stepenu odgovornosti, ima snažnu potrebu za postignucem. Čest je slučaj da osobe koje imaju unutrašnju motivaciju napuste bolje plaćen posao i predju na manje plaćen, ali koji je u profesionalnom smislu izazovniji ili kreativniji.
Pomjeranje težišta motivacije za rad ka socijalnoj motivaciji pokrenuto je čuvenim Hotorn istraživanjima, koja su ukazala na motivacionu vrijednost ljudskih odnosa na radu. Još početkom tih istraživanja, u pogonima Vestern elektrik kompanije u Americi, utvrđeno je da je već i samo obraćanje pažnje na rad posmatranih radnica, dovelo do povećanja njihovog zalaganja i radnog učinka. Radilo se o pojavi koja je kasnije nazvana Hotorn efekat, a koja govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade samo za novac, već da je njihova ljudska potreba da rade za nekog, da rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenja svog rada i radnog ponašanja u formi ukazivanja paznje, odobravanja ili priznanja.
Jedna od dilema istraživača, stručnjaka iz oblasti psihologije rada, istovremeno su i pitanja o tome da li je moguće pomoci radnicima da otkriju izgubljeni smisao, podjelom rada usitnjenih poslova, da li se takvim poslovima može pridodati novi smisao, da li se takvi poslovi mogu zamijeniti ili dopuniti bolje osmišljenim radom. Praksa je pokazala da takve mogućnosti u industrijskim organizacijama postoje, mada ne svuda u istoj mjeri. Ovakvo osmisljavanje angažovanja zaposlenih, prema radovima Abrahama Maslova i Mek Gregora, upućuju na primjenjivost ego-motivacije u radu, koja proizilazi iz potreba zadovoljenja našeg “ja” kroz samoprocjenjivanje, iz potreba za autonomijom i samostalnoscu i iz potreba za samoaktuelizovanjem. Baveći se problemom ego-motivacije u radu, pomenuti autori su razvili novu koncepciju po kojem je radnik prvenstveno samoaktualizujuce biće koji u radnoj organizaciji ponajprije teži da ispolji i oproba maksimum svojih sposobnosti i ostalih potencijala. Shvatanje o radniku kao samoaktuelizujucem covjeku, u organizacijskom kontekstu, jedan je od korijena škole ljudskih resursa.
Ako nam je posao dosadan, jer je suviše rutinski i jednostavan, nećemo biti unutrašnje motivisani za obavljanje zadataka najbolje što možemo. Ljude motiviše posao koji od njih traži da razmišljaju, planiraju, analiziraju i rješavaju probleme. Ljudima je takodje potrebno da vježbaju svoje mentalne kapacitete na poslu (izuzetno je stimulativno za svakog pojedinca, a o tome se rijetko i promislja; a ne govori). Lucidni; kreativni poslodavci (koji su nažalost u manjini u Crnoj Gori) rade na sistematicnoj promjeni poslova, kako bi povećali njihove njihove unutrašnje motivacione karakteristike.
Nematerijalna motivacija je prostor na kojem se dešavaju cuda; kada niko ne pita kada će se naplatiti. Nikada osoba neće podnijeti veliku žrtvu ili napor zbog novca koliko zbog nekih drugih, nematerijalnih momenata. Inspiracija, nadahnuće, viši cilj i svrha ne dolaze od novca, a toga često nijesmo svjesni. Najbitnije je ono što je najteže kopirati, a to su odnosi ljubavi, međusobnog povjerenja i poštovanja, razumijevanja i sloge medju ljudima. Zato su u posljednje vrijeme tako popularni takozvani Trust Building Trainings. Zajednički cilj, iskazan kroz misiju i viziju je bitan integrisuci faktor. U poslu, kao i u životu, ljudi su upućeni jedni na druge. Ukoliko postoji atmosfera uzajamnog povjerenja, poštovanja i saradnje svaki posao će biti brži, lakši i kvalitetniji. Veliki lideri su oni koju umiju da se koriste nematerijalnim motivatorima I da utiču pozitivno na emocije ljudi kako bih ih pokrenuli (ljudi često brkaju ovaj izazov, umijece, sa manipulacijom što je neprihvatljivo); da bi izvukli njihov maksimum i aktivirali najbolji dio njihove ličnosti na radnom mjestu i time unaprijedili kompaniju, tim..
Spoljašnju motivaciju cini splet procesa i okolnosti kada je zaposlenom stalno potreban neki spoljašnji podsticaj kako bi se više angažovao na poslu. To može da bude povisica, unapredjenje; priznanje, neki statusni simbol ili nešto drugo.. Problem kod spoljašnje motivacije je da se zaposleni stalno iznova moraju motivisati. Jednom osvojena povisica, kancelarija ili kompanijski auto gube svoju slast i zato im stalno iznova treba nalaziti neku zamjenu ili stalno iznova moraju biti osvajani.
Početkom prošlog vijeka, dominiralo je shvatanje o ekonomskom covjeku, po kome je radnik isključivo motivisan platom. Logika takvog izrazito spoljašnjeg ili ekstrinzicnog motivisanja je da zaposleni covjek dolazi u radnu organizaciju da bi zaradio novac koji mu je potreban za zadovoljenje njegovih drugih potreba.
Racionalno-ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, nije dovoljno. Ono pokreće zaposlene da dolaze na posao i obavljaju zadatke koje dobijaju od svojih šefova, ali tako da se lako može desiti da rade bez volje i zainteresovanosti, pa niti su zadovoljni; niti su efikasni.
Po svemu sudeći, moglo bi se zaključiti da je unutrašnja motivacija snažniji i moćniji motivator od spoljašnje. No, ipak ako ih razdvojimo, nećemo postići nikakav efekat; pa bi ipak trebalo, bar u ozbiljnim i naučnim, strucnim krugovima, pronaći ravnotežu koja bi najdjelotvornije djelovala na radni učinak i zadovoljstvo radnika. Menadžer mora fleksibilno uskladjivati i primjenjivati, zavisno od prilika i saradnika sva tri motivaciona pristupa radniku (egzistencijalni, socijalni i ego motivi).
Bez želje da ikoga etiketiram, ovaj tekst nek bude skromni doprinos, nešto poput malog podsjetnika i afirmacije, otvaranja važnih tema, koje često svi zaboravljamo, u moru politickih, sportskih, nažalost i onih polutabloidnih. Cini mi se da još uvijek moramo puno toga da učimo, da svi zajedno kao društvo obnavljamo gradivo, da podsjećamo jedni druge i kroz lične kreativne I profesionalne izazove, usavršavanja, koliko je ovo važna tema.
Psihologija rada je važna, ma u bilo kojoj sferi da se profesionalno ostvarujemo, sa naglaskom na važnost kako društveno odgovornih institucija, državnih brendova, tako I privatnih kompanija, gdje je često puno toga ipak vidljivije. Osvešćivanje, afirmacija, pokretanje suštinskih tema, iako često neprijatnih, udruživanje, spajanje vještina, znanja, iskustava, kreativni i profesionalni izazovi, etika na djelu, ne nikako robovanje teoriji, kroz humaniji, empaticniji pristup svakom pojedincu, stvarajući bolji, zdraviji radni ambijent i rezultate; u Crnoj Gori je nažalost umijece rijetkih menadžera, lidera, donosioca odluka, eksperata iz ove oblasti. Ja ih mogu pobrojati na prstu jedne ruke, a vi? Kroz lične primjere se najbolje vidi, pa počnimo da preispitujemo šta smo mi (svako kao pojedinac) uradili da bar malo osvijetlimo ovaj teren. A do tada ovaj “teren” ce ipak biti DEEP FOREST.
(Izvor:24kroz7)
